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Vamos a concluir esta serie de posts relacionados con franquicias hoteleras en los que hemos analizado en detalle su concepto, estructura de ingresos, costes y contratos, con el efecto que tienen los diferentes modelos de gestión hotelera en el valor inmobiliario de los hoteles y las consecuencias sobre los hoteles en venta actualmente en el mercado.

HOTELES EN VENTA, EL MÉTODO DE CAPITALIZACIÓN DE RENTAS

Los inmuebles hoteleros se valoran como cualquier otra tipología de inmuebles en el mercado de inversiones inmobiliarias, es decir, capitalizando las rentas anuales generadas por el inmueble a la tasa de rentabilidad exigida en ese momento por los inversores inmobiliarios.

En el ejemplo inferior vemos como, según avanzamos en el modelo de gestión hacia la franquicia hotelera mayores rentas puede soportar la actividad. Sin contar el modelo del hotelero independiente, los modelos de gestión y franquicia pueden reportar al inversor patrimonialista hasta un 50% de rentas más que los modelos de alquiler puro o variable, debiendo asumir también el riesgo gestión que esto conlleva (asumir operativa, personal…).

Hoteles en venta – Valoración – Capitalización reantas

HOTELES EN VENTA Y FRANQUICIAS HOTELERAS, EL VALOR INMOBILIARIO

Realizando la operación definida anteriormente (Valor inmobiliario = Rentas /Rentabilidad) con las rentas asumibles por cada modelo de gestión del hotel ejemplo, vemos que a unas rentabilidades de mercado, actualmente entre el 7-8%, el hotel puede elevar su valor hasta un 50% en los modelos en los que al propietario asume en parte el rol del gestor hotelero (gestión y franquicia).

Parece que llegan tiempos en los que el modelo de “patrimonialista puro” que una vez desarrollado su edificio esperaba pacientemente a cobrar sus rentas fijas a final de mes a tocado a su fin. Si quieren preservar el valor de sus inmuebles, los inversores inmobiliarios deberán esforzarse conjuntamente con los operadores en maximizar el rendimiento de la operativa que se realice en sus edificios, teniendo que asumir en muchos casos la creación de una sociedad gestora que apoyándose en una franquicia hotelera intente elevar hasta el máximo la eficiencia y por ende la “renta admisible” en sus edificios.

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Iñigo Corres

CEO addmeet.com

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Tras analizar en anteriores posts el concepto de la franquicia hotelera, su impacto sobre los ingresos y los costes de operación del hotel y la repercusión de esto sobre la “renta admisible” por la actividad, hoy profundizaremos en las características del contrato de franquicia hotelera.

FRANQUICIAS HOTELERAS, DERECHOS Y OBLIGACIONES

A continuación describimos los principales puntos de negociación en un contrato de franquicia hotelera por parte de los inversores inmobiliarios y la cadena hotelera. Los porcentajes abajo descritos suelen aplicarse sobre la cifra de ingresos totales del hotel, IVA incluido.

–          Contrato: dependiendo de la fuerza de la marca en el país en cuestión, el contrato de franquicia hotelera puede variar entre 10 y 20 años generalmente con prórrogas de 5 años. Los contratos pueden tener una ventana de salida para las partes en el año 2-4.

–          Derecho de entrada: el franquiciado debe pagar un canon inicial por habitación generalmente establecido entre 1.000 y 1.500 €/hab por las cadenas hoteleras de más “tirón”.

–          Asistencia técnica hotelera: servicio a través del cual la cadena da soporte al franquiciado en cualquier problema constructivo, de mantenimiento… que pueda surgir en la construcción o mantenimiento del hotel. Puede oscilar entre los 3.000-5.000 € anuales fijos más un pequeño variable anual por habitación.

–          Comisión de marca: el principal “activo” que está comprando el franquiciado, la fuerza de una marca internacional de reconocido prestigio en el sector hotelero. Suele variar entre 4-6% en función de la fuerza de la marca a nivel global y su implantación a nivel local.

–          Comisión de marketing: generalmente alrededor de un 1-1,2% , implica las sinergias para cada hotel en particular que proporcionan las campañas de marketing y publicidad a nivel global de la cadena hotelera.

–          Comisiones de reservas: otro de los principales “activos” de los que se beneficia el franquiciado es el formar parte de la central de reservas a nivel mundial de la marca, accediendo de forma directa a los clientes ya fidelizados de la cadena, con el ahorro en costes de “comercialización indirecta” que lo mismo supone.

Una vez negociados todos estos puntos en detalle, podríamos resumir en que la modalidad de franquicia consume alrededor del 8% de las ventas anuales del hotel.

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Después de analizar tanto la operativa de las franquicias hoteleras, así como los diferentes modelos de negocio posibles para la gestión de un hotel y la estructura de costes de las mismas, esta vez conectaremos la operativa del negocio hotelero con el valor de los edificios en los que se realiza dicha operativa para llegar a lo que está siendo el nuevo paradigma del mercado actual de las inversiones inmobiliarias en hoteles en venta.

DE LA “RENTA FIJA” … A LA “RENTA ASUMIBLE” POR UN HOTEL

El punto de partida en la época actual es que la mayoría de los operadores hoteleros han tenido que renegociar los contratos de alquiler firmados durante el boom para que ajustarlos a unos niveles en los que su operativa (EBITDA) pueda volver a dar beneficios.

En este sentido definiríamos la “renta asumible” por un hotel como la diferencia entre EBITDAR y EBITDA para obtener una rentabilidad mínima a las operaciones de un 10%.

Renta asumible = EBITDAR – EBITDA (10%)

Es decir, en el nuevo paradigma, el máximo objetivo para el operador, pero también para el propietario del edificios, es que la operativa del hotel sea rentable, para evitar continuas renegociaciones de rentas. En el cuadro inferior, se ve cómo evoluciona dicha renta asumible por la operativa según se evoluciona en el modelo de gestión y reparto de riesgos inversor-operador.

Modelos de gestión hotelera – EBITDAR & EBITDA

 FRANQUICIAS HOTELERAS, ¿ÚNICA SOLUCIÓN DIGNA PARA CIERTOS HOTELES?

Descontando ubicaciones cuya ocupación no se ha visto tan resentida por la crisis y ubicaciones estratégicas en capitales, todo el sector ha experimentado grandes retrocesos de RevPar y por tanto de “rentas admisibles”, pudiéndose producir los siguientes casos;

–          Diferencia (Renta contrato, Renta admisible) asumible por propietario: en estos casos, si al propietario la bajada de rentas no le penaliza en exceso la valoración del inmueble o quiere renunciar a rentabilidad por no asumir el “riesgo de operación” de los modelos de gestión o franquicia, asumirá renegociar las rentas a la baja.

–          Diferencia (Renta contrato, Renta admisible) inasumible por propietario: en los casos en los que la renta asumible sea muy inferior a la renta del contrato, para mantener el valor de su inmueble, al propietario no le quedará otra alternativa a largo plazo que un cambio de modelo de gestión para su hotel en la que tendrá que entrar en “riesgo de operación” para sostener el valor inmobiliario de su edificio. La elección de los modelos de gestión o franquicia dependerá de la tipología del hotel y su facilidad o no de gestión (salones, eventos, convenciones…).

En definitiva, cambio de paradigma en el sector, muchos inversores inmobiliarios tendrán que ponerse la camiseta de hoteleros para poder mantener en unos niveles dignos los valores inmobiliarios de sus hoteles en venta, sobre todo de cara a una posible desinversión.

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Tras analizar en anteriores posts tanto en qué consiste una franquicia hotelera como la variación en cuanto a ingresos (RevPar) de los diferentes modelos de gestión de un hotel (desde el hotelero independiente hasta la franquicia internacional), en este post analizaremos la estructura de costes de los diferentes modelos. Finalizaremos por plasmar en qué se cuantifican las diferentes opciones de gestión en le EBITDAR del hotel ejemplo, cuestión que nos ayudará más adelante a relacionar la operativa de los hoteles en venta con su valor inmobiliario para los inversores inmobiliarios.

MODELOS DE GESTIÓN DE HOTELES, ESTRUCTURA DE COSTES

Podríamos resumir la estructura de costes de un hotel en cualquiera de los regímenes de gestión de la siguiente manera;

–          Costes de personal: director, recepcionistas, restauración, servicio de habitaciones, personal de restauración, responsable de mantenimiento…

–          Costes alojamiento & administrativos: abastecimientos, subcontratación limpieza, costes de contabilidad y administración, amenities, uniformes, informática, gastos bancarios, papelería…

–          Costes de comercialización: todos los costes relacionados con comisiones de comercialización de venta de habitaciones a las diferentes centrales de compra offiline y online.

–          Costes de marketing: publicidad, vallas publicitarias, folletos…

–          Costes de mantenimiento: mejoras y reparación del inmovilizado.

Con las partidas de costes bien definidas veremos a continuación de forma resumida cual es la principal variación en las mismas para cada tipo de modelo de gestión hotelera.

FRANQUICIAS HOTELERAS, MAS RIESGO PERO MAYOR EBITDAR

Analizando la cuenta de resultados inferior, vemos que el EBITDAR (Beneficio de explotación antes de rentas) es bien diferente para cada una de las opciones, aumentando según más se avanza hacia el modelo de franquicia, sin olvidar que los riesgos asumidos por el propietario del hotel también son mayores. Resumiendo las diferencias;

–          Disminución de los costes de comercialización: cuanto mas avanzamos hacia la derecha, la necesidad de intermediarios disminuye la comercialización indirecta y por tanto los costes de comercialización.

–          Ajuste de costes de marketing, aprovisionamiento y mantenimiento: igualmente, cuando se avanza al modelo de franquicia es posible reducir los costes de marketing y mantenimiento por estrategias de marca globales y economías de escala en las compras.

–          Rentas Vs Fees de gestión o franquicia: es importante tener en cuenta, que en los modelos de gestión y franquicia, la renta a pagar al gestor se sustituye por unos fees fijos a pagar al gestor o la marca en cada caso.

Modelos de gestión hoteleros – Análisis EBITDAR

Vemos que los beneficios de explotación del hotel antes de que entre en juego la “parte inmobiliaria” del negocio varían en gran manera desde la opción del hotelero libre hasta la opción de franquicia, multiplicándose por mas de 3 el EBITDAR de la operativa con la opción de las franquicias hoteleras.

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Durante las próximas semanas, analizaremos la evolución del mercado hotelero en España en cuanto a su modelo de negocio. Partiendo del modelo clásico del hotelero independiente, veremos cómo las condiciones actuales de mercado “empujan” al sector hacia modelos de gestión o franquicia hotelera para poder seguir sobreviviendo.

Analizaremos en este post los diferentes modelos de gestión y las implicaciones de los mismos en la generación de ingresos de los hoteles, con sus impactantes consecuencias en el RevPar de dichos hoteles. Dejaremos para siguientes posts las implicaciones de este cambio de modelo en el mercado de inversiones inmobiliarias en hoteles en venta.

LOS DIFERENTES MODELOS DE GESTIÓN DE HOTELES

Podríamos resumir las diferentes modalidades de gestión de un hotel de la siguiente manera:

–          Independiente: personificado por el hotelero propietario del inmueble y gestor de la actividad hotelera no vinculado con ninguna cadena que atrae la demanda vía centrales de compra independientes offline u online (Booking, Atrápalo…).

–          Alquiler fijo: sería el modelo “propietario patrimonialista-operador”, en el que el operador hotelero se compromete a pagar unas rentas fijas  al propietario del edificio durante el periodo de vigencia del contrato, mientras él se encarga exclusivamente de rentabilizar su operativa en dicho edificio.

–          Alquiler variable: una variante del modelo anterior en el que la renta acordada la marca el máximo entre una renta fija anual y un porcentaje de la facturación anual del hotel (alquiler variable con mínimo garantizado) o que directamente sea un porcentaje de la facturación anual del hotel (alquiler variable puro).

–          Gestión: en este modelo los gastos de gestión del hotel (personal, comercialización, mantenimiento…) son asumidos por el propietario del edificio, tomando el hotelero simplemente el papel de gestor por el que cobra un porcentaje menor de la facturación del hotel (alrededor de un 12%), ya que deja de asumir bastantes riesgos respecto al modelo de alquiler.

–          Franquicia: el propietario del hotel asume la gestión del hotel bajo el “paraguas” de una franquicia hotelera (generalmente internacional) que le cede su marca y le da servicios de reservas y marketing a cambio de un fee anual sobre facturación de alrededor del 8%.

En cada uno de estos modelos el binomio rentabilidad-riesgo varía tanto para el propietario como para el operador, variando la rentabilidad inmobiliaria y hotelera para cada uno en este mismo sentido.

FRANQUICIAS HOTELERAS, EL FUTURO SOSTENIBLE

En el ejemplo inferior vemos los diferentes datos de facturación de un hotel (caso real) de 150-200 habitaciones en Madrid en cada uno de los diferentes modelos de gestión antes mencionados, es decir, el hotelero independiente, alquiler del hotel en formato fijo o variable a compañía nacional,  gestión o franquicia por una cadena hotelera de ámbito internacional.

Hoteles en venta – Modelos de negocio

Vemos en el ejemplo cómo el aumento progresivo de ocupaciones, con el consiguiente aumento del precio medio, hace que según se avanza en los diferentes modelos de gestión hacia la franquicia, el RevPar evoluciona desde 23 ,13 a 33,18 con el incremento de casi un 45% en la facturación anual del hotel.

Veremos que conlleva este cambio de modelo para los inversores inmobiliarios propietarios de los hoteles que se comercializan actualmente en el mercado.

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