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Franquicia hotelera,una solución para su hotel
Viendo la abundancia de oferta de hoteles en el mercado de inversiones inmobiliarias actualmente y vistas también las pocas operaciones que se están cerrando, vamos a analizar el mercado hotelero en general y el mercado de los hoteleros independientes en particular y las opciones que manejan de cara al futuro.
Según el siguiente gráfico de la consultora IREA, el mercado hotelero es un sector bastante atomizado en el que las principales 10 cadenas no tienen conjuntamente a fecha 2010 una cuota de mercado superior al 17%. Es llamativo ver como las cadenas pequeñas y los hoteleros independientes aglutinan mas del 83% de la cuota de mercado.
¿Qué significa esto?, pues que en tiempos de “vacas flacas”, las únicas formas de mejorar las cuentas de resultados para las grandes cadenas (no tan dependientes de los intermediarios y turoperadores para la captación de la demanda al tener centrales de reserva propias) son las alianzas estratégicas(asimilable a un acuerdo de franquicia) con alguno de los “peces gordos” mundiales (véase AC con Marriot), el sale & leaseback de sus hoteles en propiedad(véase Meliá Lebreros de Sevilla con BBVA Renting) o las fusiones para optimizar los costes de estructura(alternativa no implementada por el momento).
En el caso del sale & leaseback, lo que ocurre es que, pese a que parece que el sector comienza a remontar a efectos de RevPar a finales de 2010, el ajuste de precios medios de los últimos dos años ha llevado a que el hotelero no pueda pagar en rentas las cantidades comprometidas inicialmente(las renegociaciones de contratos de alquiler a la baja ha sido la tónica estos últimos dos años), bajando por tanto el valor de los inmuebles (Valor inmuebles=Renta anual/Rentabilidad exigida), ya que los inversores tienen expectativas de rentabilidad iguales sino superiores a las de hace dos años.
Resumiendo, rentas renegociadas a la baja, rentabilidades exigidas al alza, valor de los hoteles en venta a la baja(generalmente por debajo de la hipoteca existente), con lo que la opción del sale & leaseback sólo tiene viabilidad para hoteles amortizados hace tiempo o construidos en la última época con baja carga hipotecaria. Ésta principalmente es la razón por la que vemos tan pocas operaciones hoteleras en los últimos tiempos, pese a la cantidad ingente de hoteles en venta que surcan los mercados inmobiliarios.
Pero, ¿qué ocurre con los hoteleros independientes que aparte de los problemas globales del sector sufren una dependencia total de los intermediarios y turoperadores a la hora de conseguir demanda para sus hoteles con la carga que esto supone(20-25% de cada venta)?. Analizaremos a continuación las alternativas para llegar a la conclusión de cual tiene mas viabilidad en el entorno actual:
a) Seguir con la gestión como hasta ahora, sólo sostenible en ubicaciones donde la demanda no haya sufrido en exceso, decisión quizás mas sentimental que pragmática.
b) Asociación con hoteleros independientes, ahorros por central de reservas propia, ahorros por economías de escala en el aprovisionamiento, no es una solución que generalmente ayude en la captación del cliente extranjero.
c) Franquicia con cadena hotelera, ahorros por central de reservas propia, ahorros por economías de escala en el aprovisionamiento, acceso al cliente extranjero fidelizado de la cadena franquiciadora.
d) Sale & Leaseback, sólo viable en los casos explicados anteriormente, huida hacia adelante, se genera liquidez, pero las carencias en costes operativos siguen latentes.
e) Buscar cadena hotelera gestora manteniendo la propiedad, la mejor opción si se tiene claro que se desea abandonar la gestión hotelera y las condiciones hipotecarias del inmueble no permiten su venta.
f) Desinversión, la mejor opción si se desea abandonar la gestión hotelera y las condiciones hipotecarias del inmueble permiten generar liquidez en la venta.
Partiendo de la base de que el hotelero de toda la vida siga teniendo ilusión por gestionar su hotel, veamos en un ejemplo numérico porque la opción de la franquicia hotelera es la que mas valor le aporta.
Analizaremos la bondad del sistema a través de dos ejemplos, un hotel de 50 habitaciones en el centro de Madrid o Barcelona y un hotel de 70 habitaciones en el centro de una ciudad mas secundaria. Hemos obviado los ingresos y gastos de restauración y varios para hacerlo mas sencillo.
¿Cuáles son las diferencias entre realizar una gestión particular o bajo el paraguas de una franquicia?
1- El día a día del hotel sigue siendo el mismo, pasando la enseña de la franquicia a figurar en la fachada junto al rótulo habitual del hotel. En los casos en los que el propietario del hotel no quiera participar en primera persona en el día a día, la franquicia ayuda en la selección de un director con experiencia en gestionar hoteles de la cadena.
2- Contacto y feedback directo con la cadena franquiciadora para analizar estrategias de precio, evolución de mercado, reuniones periódicas con el responsable de operaciones de la cadena… en definitiva inputs de mercado para optimizar la estrategia de venta. En todo caso, es el franquiciado quien define y decide la política de precios del hotel.
3- Los niveles de ocupación suben, ya que al entrar a formar parte de la central de reservas de la franquicia, se accede a un segmento del mercado mucho mayor. En el ejemplo, se ha estimado este aumento de ocupación en un 7-15%.
4- Sube el precio medio puesto que el cliente internacional o de ocio no habitual de la ciudad prefiere, por un poco mas, una marca que le de seguridad en su estancia.
5- Las comisiones de agencias y turoperadores disminuyen, así como el peso de las ventas indirectas(con intermediario) respecto de las ventas totales. Dichos ahorros cubren con holgura las comisiones de franquicia (marketing, reserva, marca).
6- La franquicia también ofrece economías de escala en aprovisionamiento, limpieza, mantenimiento, seguros…etc
Ejemplo 1: Hotel de 3* céntrico en Madrid y Barcelona
Ejemplo 2: Hotel de 3* céntrico ciudad secundaria
Resumiendo, en este ejemplo en concreto, el hotelero podría beneficiarse de un incremento en su EBITDAR de >50%, sin renunciar prácticamente a nada, salvo a colocar la enseña de una marca de reconocido prestigio en su fachada, ¿no suena mal, verdad?.
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